O livro A Menina que Roubava Livros (The Book Thief, em inglês), que acabo de terminar, merece realmente ser lido. Nas 3 primeiras páginas eu não estava entendendo nada, até que notei na contra-capa que a história é contada pela Morte, com uma escrita muito interessante e peculiar. Tive que começar tudo de novo e aí fui tomando gosto. Contrariamente ao que possa parecer, não tem nada de mórbido. Tendo como pano de fundo a 2a Guerra Mundial, e todo o sofrimento por ela causado, o autor fala, acima de tudo, do poder da palavra. A menina protagonista, que passa por alguns infortúnios, vai se apegando cada vez mais aos livros. Sem condição de comprá-los, encontra/provoca situações que lhe permitem roubá-los. O próprio Hitler é um (péssimo) exemplo de alguém que mudou o mundo (isso ninguém pode negar) através das palavras. Veja um trecho do livro:
Sim, o Füher decidiu que dominaria o mundo com palavras. "Jamais dispararei uma arma", concebeu. Não precisarei fazê-lo. Mesmo assim não se precipitou. Reconheçamos nele ao menos isso. Ele não tinha nada de burro. Seu primeiro plano de ataque foi plantar as palavras em tantas áreas da sua terra natal quantas fosse possível. Plantou-as dia e noite, e as cultivou.
Observou-as crescer, até que grandes florestas de palavras acabaram crescendo por toda a Alemanha. Era uma nação de pensamentos cultivados.
Fica a sugestão de leitura, mas esse post é mesmo sobre palavras.
No mundo de hoje, cercados de tecnologia, fico meio preocupado com as futuras gerações. Além de TV e DVD, MSNs, e-mails, celulares, Orkuts e YouTubes da vida, será que as pessoas investirão (essa é o termo mais apropriado) tempo para ler um bom livro? E a escrita? Adeus à acentuação, gramática, concordância, .... Viva os Emoticons e o "internetês". Ler e escrever bem faz diferença (quantas "pedradas" você vê no seu dia a dia, vinda de pessoas supostamente "cultas" e bem-educadas?). Muita gente não passa em concursos públicos por causa de deficiência em Português (pior é que as provas agora nem tem mais Redação!). A transferência de conhecimento e cultura ainda se dá muito pela palavra falada e, principalmente, escrita.
Que exemplos estamos dando a nossos filhos? Estamos estimulando neles o hábito da leitura? Que tipos de pessoas/profissionais estamos ajudando a formar?
Vou ficando por aqui, ressaltando este belo exemplo de como nunca é tarde para dar valor às palavras: Uma colega auditora da Receita Federal do Brasil, ainda na ativa, começou a escrever poesias aos 80 anos de idade e está prestes a publicar um livro. Conversamos um pouco há alguns meses (tive o prazer de ouvir algumas de suas poesias) e escrevi isto em homenagem a ela:
Feliz Regina
Meu filho
De três anos
Já se interessa
Pela Escrita
Nem sabe ainda
O quanto as letras
Juntas
Ficam bonitas
Eu
Aos dezoito
Num rompante
Criativo
Fui soltando
O meu verbo
E vou sentindo
Que estou vivo
Minha amiga
Aos oitenta
Atacou
De poetisa
Escrevendo...
Sobre a lua
Sobre o vento
E os amores
Desta vida
Nos miremos
Neste exemplo
E na luz
Desta menina
O papel
É o seu palco
Claire
Feliz
Regina
terça-feira, 22 de julho de 2008
domingo, 20 de julho de 2008
Tempo
Amigo
Ou inimigo
Carrasco
Ou aliado
O certo
É que o Tempo
Passa tão rápido
Que não dá Tempo
De perceber
Que o Futuro
Já é Presente
E que o Presente
Já é Passado
Ou inimigo
Carrasco
Ou aliado
O certo
É que o Tempo
Passa tão rápido
Que não dá Tempo
De perceber
Que o Futuro
Já é Presente
E que o Presente
Já é Passado
quarta-feira, 9 de julho de 2008
O Tamanho da Corda
A metáfora da corda é usada em várias situações, mais comumente na família e no trabalho. Pais/chefes mais rigorosos/controladores mantém os filhos/empregados "na corda curta e esticada" o tempo todo, enquanto os mais permissivos tendem a mantê-la mais longa e frouxa. Como tudo na vida, existem prós e contras em ambas as abordagens. Então, fica sempre a dúvida, qual o tamanho ideal da corda? Resposta óbvia: depende. Da circunstância, do nível de confiança, dos riscos envolvidos, do prazo, das consequencias, do tipo de atividade, enfim, de uma série de fatores que devem ser analisados caso a caso. Usando o contexto do ambiente de trabalho, mais focando nos perfis gerenciais, vamos pensar um pouco sobre o assunto.
Tem gerente que acredita (esse prefiro chamar de chefe) que as coisas só acontecem porque ele fica o tempo todo "em cima", cobrando seus subordinados. Ele se acha insubstituível e fica feliz de ver todo mundo recorrendo a ele. Se sente importante. Seu telefone não para de tocar nem nas férias. Ele centraliza tudo, portanto mais ninguém na equipe tem a informação completa. Todos dependem dele. Esse é do tipo corda curta, que tem dificuldades de delegar e confiar nas pessoas, muitas vezes porque é extremamente perfeccionista. Essa equipe até produzirá resultados, mas terá pouco espaço para criatividade e inovação, pois não possui autonomia.
O outro lado da moeda é o gerente tipo laissez faire, laissez passer (deixai fazer, deixai passar). Ele dá pouco direcionamento, delega muito e cobra pouco. Tem dificuldades de dizer não e prefere evitar os conflitos. O corda frouxa pode ser útil numa equipe altamente competente e coesa, onde se tem maior auto-gestão do tempo. O efeito colateral é deixar as pessoas desorientadas, sem saber muito onde estão e pra onde vão. Os mais "descansados" podem se aproveitar dessa liberdade e "abusar" da confiança. Isso pode fazer com que os mais comprometidos se sobrecarreguem, e comecem a ficar insatisfeitos, aí os problemas vão aparecendo.
Acredito que no fundo cada um de nós tem uma tendência a um dos extremos, mas acho que o equilíbrio é a melhor escolha. Existe um tamanho de corda certo para cada membro do time, em cada momento. Tem gente que precisa muito de ordem e direção: Para eles, corda curta no início, soltando à medida que ganham auto-confiança e segurança naquilo que estão fazendo. Outros detestam controles excessivos, pois são muito dinâmicos e inovadores: Corda mais longa e solta, mas de vez em quando uns puxões para não perder o controle. Em fases iniciais de projetos complexos, com foco maior em planejamento, corda curta para que todos se envolvam no pensar como fazer. Na fase de execução, solta a corda mais um pouco, para dividir responsabilidades e desonerar o líder, que manterá o controle através dos acompanhamentos periódicos.
Longe de querer propor uma "receita de bolo", o recado aqui é devemos monitorar constantemente qual o tamanho da corda necessário para cada pessoa/situação. É como se fôssemos um polvo, com N tentáculos feitos de um elástico especial com alta resistência e poder de elasticidade (ora cabo de aço, ora corda de bungee jump). Cada pessoa é única, então devemos tratá-las todas com justiça, mas não de forma igual. Dá trabalho, mas é recompensador quando sentimos os reflexos positivos na motivação da cada um.
Tem gerente que acredita (esse prefiro chamar de chefe) que as coisas só acontecem porque ele fica o tempo todo "em cima", cobrando seus subordinados. Ele se acha insubstituível e fica feliz de ver todo mundo recorrendo a ele. Se sente importante. Seu telefone não para de tocar nem nas férias. Ele centraliza tudo, portanto mais ninguém na equipe tem a informação completa. Todos dependem dele. Esse é do tipo corda curta, que tem dificuldades de delegar e confiar nas pessoas, muitas vezes porque é extremamente perfeccionista. Essa equipe até produzirá resultados, mas terá pouco espaço para criatividade e inovação, pois não possui autonomia.
O outro lado da moeda é o gerente tipo laissez faire, laissez passer (deixai fazer, deixai passar). Ele dá pouco direcionamento, delega muito e cobra pouco. Tem dificuldades de dizer não e prefere evitar os conflitos. O corda frouxa pode ser útil numa equipe altamente competente e coesa, onde se tem maior auto-gestão do tempo. O efeito colateral é deixar as pessoas desorientadas, sem saber muito onde estão e pra onde vão. Os mais "descansados" podem se aproveitar dessa liberdade e "abusar" da confiança. Isso pode fazer com que os mais comprometidos se sobrecarreguem, e comecem a ficar insatisfeitos, aí os problemas vão aparecendo.
Acredito que no fundo cada um de nós tem uma tendência a um dos extremos, mas acho que o equilíbrio é a melhor escolha. Existe um tamanho de corda certo para cada membro do time, em cada momento. Tem gente que precisa muito de ordem e direção: Para eles, corda curta no início, soltando à medida que ganham auto-confiança e segurança naquilo que estão fazendo. Outros detestam controles excessivos, pois são muito dinâmicos e inovadores: Corda mais longa e solta, mas de vez em quando uns puxões para não perder o controle. Em fases iniciais de projetos complexos, com foco maior em planejamento, corda curta para que todos se envolvam no pensar como fazer. Na fase de execução, solta a corda mais um pouco, para dividir responsabilidades e desonerar o líder, que manterá o controle através dos acompanhamentos periódicos.
Longe de querer propor uma "receita de bolo", o recado aqui é devemos monitorar constantemente qual o tamanho da corda necessário para cada pessoa/situação. É como se fôssemos um polvo, com N tentáculos feitos de um elástico especial com alta resistência e poder de elasticidade (ora cabo de aço, ora corda de bungee jump). Cada pessoa é única, então devemos tratá-las todas com justiça, mas não de forma igual. Dá trabalho, mas é recompensador quando sentimos os reflexos positivos na motivação da cada um.
sábado, 5 de julho de 2008
Crazy
Não consigo
Escrever
O que penso
Não consigo
Dizer
O que sinto
Não consigo
Pensar
O que digo
Não consigo
Sentir
O que escrevo
Não consigo
Pensar no que escrevo
Nem sentir o que digo
Melhor não
Escrever
Nem Sentir
Nem Dizer
Nem Pensar
Melhor eu ir me deitar....
Escrever
O que penso
Não consigo
Dizer
O que sinto
Não consigo
Pensar
O que digo
Não consigo
Sentir
O que escrevo
Não consigo
Pensar no que escrevo
Nem sentir o que digo
Melhor não
Escrever
Nem Sentir
Nem Dizer
Nem Pensar
Melhor eu ir me deitar....
Ensaios Poéticos
Tenho algumas coisas escritas e resolvi publicá-las aqui, aos poucos, quando der vontade. Vou começar com uma das que mais gosto, que reflete um momento bem confuso que passei há alguns anos. Daqui em diante, toda vez que aparecer alguma poesia solta, ela será de minha autoria (ao menos que eu cite explicitamente a fonte). Não pretendo explicar o contexto nem informar quando as poesias foram feitas, mas terei prazer em receber feedbacks.
domingo, 29 de junho de 2008
AAAA - Associação dos Aplaudidores de Artistas Anônimos
Desde minha adolescência tenho uma certa compaixão por cantores/artistas que se apresentam para um público que não está nem aí para eles. Cantando em churrascarias, restaurantes, praças de alimentação de shopping, enfim, em locais onde eles não são nem de longe a atração principal. São "música ambiente", quase invisíveis. Se esforçam tanto (e às vezes são até muito bons!) para ganhar quando muito meia dúzia de aplausos de vez em quando. E ainda tem que aguentar aqueles bêbados chatos pedindo 200 vezes a mesma música.... Que vida difícil.
Com frequencia sinto vontade sincera de aplaudir, não por caridade, mas sim como um reconhecimento pelo esforço e talento deles. Mas nem sempre faço, por que é meio constrangedor bater palma sozinho (lembrei de um colega que fez isso - assim me contaram - num pequeníssimo intervalo de uma obra de Villa-Lobos. Olharam para ele com uma cara...) mesmo sabendo que palmas são iguais a bocejo. Um puxa outro. E a gente percebe nas expressões faciais dos artistas o quanto um aplauso faz bem para eles...
Mas resolvi escrever esse post porque sou obrigado a ouvir quase toda noite pseudo-artistas cantando num Karaokê que fica perto do meu prédio. Agora mesmo tem uma "Celine Dion" cantando a música de Titanic (vê como sofro?!). Minino, ..., é cada coisa... O pior é que tenho a impressão que sempre são as mesmas pessoas, e cantando as mesmas músicas, com a mesma desafinação. Tem um que canta sempre "É Isso Aí" aquela adaptação música de Damien Rice, na voz de Ana Carolina e Seu Jorge (eu até gostava da música, mas tô tomando ginge). Eles estão passando do limite!
Para esses, aqui pra nós, nem pagando ($) os aplaudidores oficiais da AAAA conseguiriam bater palmas...
Com frequencia sinto vontade sincera de aplaudir, não por caridade, mas sim como um reconhecimento pelo esforço e talento deles. Mas nem sempre faço, por que é meio constrangedor bater palma sozinho (lembrei de um colega que fez isso - assim me contaram - num pequeníssimo intervalo de uma obra de Villa-Lobos. Olharam para ele com uma cara...) mesmo sabendo que palmas são iguais a bocejo. Um puxa outro. E a gente percebe nas expressões faciais dos artistas o quanto um aplauso faz bem para eles...
Mas resolvi escrever esse post porque sou obrigado a ouvir quase toda noite pseudo-artistas cantando num Karaokê que fica perto do meu prédio. Agora mesmo tem uma "Celine Dion" cantando a música de Titanic (vê como sofro?!). Minino, ..., é cada coisa... O pior é que tenho a impressão que sempre são as mesmas pessoas, e cantando as mesmas músicas, com a mesma desafinação. Tem um que canta sempre "É Isso Aí" aquela adaptação música de Damien Rice, na voz de Ana Carolina e Seu Jorge (eu até gostava da música, mas tô tomando ginge). Eles estão passando do limite!
Para esses, aqui pra nós, nem pagando ($) os aplaudidores oficiais da AAAA conseguiriam bater palmas...
sexta-feira, 20 de junho de 2008
Peopleware: Resolvendo Conflitos
Em 1992 entrei na Universidade Católica de Salvador para fazer o curso de Bacharelado em Informática. Além de vídeo-games (Odissey, Atari, Intelevision, MSX, ..., lembra disso!?) eu tinha tomado um curso de Basic com 11 anos e dos 15 aos 17 trabalhei com meu pai na agência Orixá Viagens, onde digitava um bocado de coisa (bilhetes aéreos, fluxo de caixa) usando um XT e uns programas feitos por meu ele usando o Software Open Access II, uma espécie de suíte de escritórios para MS-DOS. Eu nunca tinha ouvido falar numa tal de Análise de Sistemas e tinha a ilusão de que iria trabalhar com computadores. Estava redondamente enganado.
Quanto mais a gente evolui na carreira percebemos que o tempo todo temos que interagir com chefes, colegas, subordinados, clientes e fornecedores. A habilidade de trabalhar bem em equipe torna-se, portanto, fundamental. Comumente bons técnicos se vêem assumindo funções gerenciais, o que aconteceu comigo desde 2003, liderando equipes de 10 a 15 pessoas, e a partir de 2006 cuidando de um área inteira, hoje com quase 90. Aí é que a gente vai descobrindo que software e hardware, por mais complicados que possam parecer, a gente resolve sem grandes traumas. É só comandar corretamente que eles obedecem (bem, ..., nem tanto, mas aí a gente reinicializa e fica tudo bem). Agora, o que dá trabalho mesmo, e às vezes suga nossas energias, é o peopleware.
Cotidianamente precisamos lidar com a resolução de conflitos entre membros do time. Com treinamentos, leituras, conselhos, cursos de extensão, a gente vai aprendendo algumas coisas. O PMBOK, por exemplo, apresenta algumas técnicas, que listo abaixo (texto extraído deste resumo) em ordem da menos para a mais recomendada:
1) Nunca acredite na primeira versão - não existem verdades absolutas; cada um representa a realidade conforme sua ótica, valores e crenças. Procure ouvir (eu disse ouvir, e não ficar interrompendo, dando opinião) com atenção as partes envolvidas para formar a sua própria interpretação do ocorrido. Também é bom tentar fazer cada um se colocar no lugar do outro. É como diz esta frase da música "Eu era um lobisomem juvenil", de Renato Russo: Todos têm suas próprias razões.
2) Não se discute coisa séria por meio eletrônico - tenho visto vários e vários casos de conflitos causados pela (má) escrita. Quem escreve está num estado de espírito que não necessariamente corresponde ao do leitor. Retrucar de bate-pronto um e-mail que à primeira vista não caiu bem pode ser um grave erro e só joga lenha na fogueira.
3) Nada substitui o contato pessoal - As pessoas devem, preferencialmente de "cabeça fria" em algum momento posterior ao "sangue quente" (mas não tão longe, para não perder o timing) procurar dizer pessoalmente (se não for possível, pelo menos por telefone) o que lhes incomoda, exercitando o feedback. É importante cada um ser específico, se atendo a fatos ocorridos , expressando como se sentiram na situação. Se bem aproveitado esse momento as relações só tendem a se fortalecer.
Espero que as dicas lhe sejam úteis e até a próxima!
Quanto mais a gente evolui na carreira percebemos que o tempo todo temos que interagir com chefes, colegas, subordinados, clientes e fornecedores. A habilidade de trabalhar bem em equipe torna-se, portanto, fundamental. Comumente bons técnicos se vêem assumindo funções gerenciais, o que aconteceu comigo desde 2003, liderando equipes de 10 a 15 pessoas, e a partir de 2006 cuidando de um área inteira, hoje com quase 90. Aí é que a gente vai descobrindo que software e hardware, por mais complicados que possam parecer, a gente resolve sem grandes traumas. É só comandar corretamente que eles obedecem (bem, ..., nem tanto, mas aí a gente reinicializa e fica tudo bem). Agora, o que dá trabalho mesmo, e às vezes suga nossas energias, é o peopleware.
Cotidianamente precisamos lidar com a resolução de conflitos entre membros do time. Com treinamentos, leituras, conselhos, cursos de extensão, a gente vai aprendendo algumas coisas. O PMBOK, por exemplo, apresenta algumas técnicas, que listo abaixo (texto extraído deste resumo) em ordem da menos para a mais recomendada:
- Força [Forcing] - Uma das partes força a outra a concordar através do poder. Raramente produz o melhor resultado, uma vez que não foi gerado compromisso entre os envolvidos no conflito. Mais utilizada quando o tempo é crítico.
- Retirada [Withdrawal] - Conviver com o problema sem, aparentemente, tomar conhecimento do mesmo, ou seja, evitar ou postergar indefinidamente a sua resolução. Objetiva fazer a regressão do conflito a partir da desistência de uma das partes, mesmo que não haja consenso.
- Panos Quentes [Smoothing] - Busca de uma solução (reduzindo o tamanho do problema) priorizando a necessidade das partes envolvidas entrarem em acordo, mais do que a própria necessidade de resolver o conflito.
- Compromisso ou Negociação [Compromise] - Busca de uma solução que satisfaça um pouco a cada uma das partes envolvidas. Usada quando existe uma tendência de cada uma das partes possa abrir mão de determinados posicionamentos.
- Solução de Problemas, Confronto ou Colaboração [Problem Solving or Confrontation] - Colocar os envolvidos no conflito frente a frente, ou influenciar que isto ocorra. Desta forma poderão juntos identificar a causa-raiz e chegar a uma solução de consenso.
1) Nunca acredite na primeira versão - não existem verdades absolutas; cada um representa a realidade conforme sua ótica, valores e crenças. Procure ouvir (eu disse ouvir, e não ficar interrompendo, dando opinião) com atenção as partes envolvidas para formar a sua própria interpretação do ocorrido. Também é bom tentar fazer cada um se colocar no lugar do outro. É como diz esta frase da música "Eu era um lobisomem juvenil", de Renato Russo: Todos têm suas próprias razões.
2) Não se discute coisa séria por meio eletrônico - tenho visto vários e vários casos de conflitos causados pela (má) escrita. Quem escreve está num estado de espírito que não necessariamente corresponde ao do leitor. Retrucar de bate-pronto um e-mail que à primeira vista não caiu bem pode ser um grave erro e só joga lenha na fogueira.
3) Nada substitui o contato pessoal - As pessoas devem, preferencialmente de "cabeça fria" em algum momento posterior ao "sangue quente" (mas não tão longe, para não perder o timing) procurar dizer pessoalmente (se não for possível, pelo menos por telefone) o que lhes incomoda, exercitando o feedback. É importante cada um ser específico, se atendo a fatos ocorridos , expressando como se sentiram na situação. Se bem aproveitado esse momento as relações só tendem a se fortalecer.
Espero que as dicas lhe sejam úteis e até a próxima!
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